CASE STUD1 飲食店チェーン/経営支援&採用 A社

中国で人気を誇るレストランチェーンを日本に誘致し、首都圏、大都市圏を中心にチェーン展開をするA社。全国展開を視野に積極的な事業拡大を目指している。現在、社員数40名。

“人材を競争力の源泉に!”A社の中枢神経となる人事部の構築へ。

優れた人材の確保とリテンションが難しいと言われる飲食業界。A社もまた人材の量と質両面において大きな課題を抱えていた。プレシャス・タイムでは人材戦略を切り口にした経営支援という観点から、採用・教育・人事制度・組織の改革全般に渡るコンサルティングを実施し、新たに人事部の起ち上げに着手。取り組み初年度には10人の新卒採用を成功させるとともに、ユニークな内定者研修や主体的なインターンを促す育成プログラムを導入、インセンティブが働く仕組みにより早期戦力化を実現させた。並行して進められた新たな人事制度の設計・運用では、社員の本音を引き出し、経営との距離感を縮めることにより組織の活性化を促進。さらに、人材育成に責任を負う管理職へのコーチングを実施し、店舗社員の成長を促進させることで各店舗の売上増につなげた。人材の確保と維持が最も困難といわれる飲食業界において、プレシャス・タイムは一定期間、人事部長業務を請け負うことで、“人材を競争力の源泉に”という理想を具現化させる人事部を作り上げた。

PHASE1
発端は経営トップからのオファー。10人の新卒採用という快挙を実現。

中国で大人気のレストランを日本でチェーン展開するA社の経営トップからの「人材の量も、質も厳しい局面にあるので、なんとかしてほしい!」という1通のメールが発端だった。プレシャス・タイムはまず経営トップとの面談を実施。A社の経営ビジョンを共有するとともに、人材戦略の方向性を確認した。ここで共有されたのが「人材を競争力の源泉に」という共通認識であった。単に人材を確保・維持するだけではなく、人材戦略によって事業の競争優位を創ること。そのためにはどのような人事組織を構築するかが重要な鍵となる。プレシャス・タイムは人事部の起ち上げに着手。人事部長業務を担いながら、A社の人事部長候補者や人事部メンバーのコーチングをスタートさせた。そしてまず手がけたのが新卒採用。店舗展開の加速や新たな人材戦略への転換による一部社員の離脱リスクなど、人材需要の高まりに備えるために、新卒第1期の社員が入社してくる1年半後を見通しての選択であった。
「新卒採用の成果の50%は計画段階で決まる」。プレシャス・タイムは計画段階を最も重視する。母集団形成、選考プロセス、クリエイティブ、そして学生とのコミュニケーションのあり方。一つひとつが緻密であることはもちろん、すべてが一体化していなくてはならない。妥協のない計画、準備の後、新卒採用の戦線に加わる。学生の属性・志向性を細分化し、学生に寄り添うターゲティング戦略を提唱。飲食業界≒不人気という常識を覆すために、飲食業界に誇りを持って就職できる事実と反しない20種類におよぶコンテンツを準備し、ある手法によって属性・志向性別にピンポイントで訴えかけるアプローチにより着実に志望度の高い学生を集め、志望動機の形成に成功する。また、上海で開催される就職イベントにも参加し、日本人留学生の内定者も確保。最終的には10人の新卒採用を実現させた。

人事部新卒担当者

社員数40人規模の会社にとって、初めての新卒採用で10人は快挙でした。この成果こそ、プレシャス・タイムの力そのものだと思います。“採用”を知り尽くし、あらゆる戦略の中からベストなシナリオを描き、そして実行においても緻密なコーチングをしてくれる。手厚い業務サポートはもちろん、緊急時の軌道修正に至るまで、これでもか!というくらいこちらに寄り添い、一緒に努力していただきました。「ここまでやるの!?」と驚くこともありましたが、その熱意と行動は、いつも本気、本物で、それが学生にも伝わり、“この会社で働きたい!”という動機につながっていきました。「採用したい学生の志望動機をつくるのは人事の仕事」― とても大切なことを学ぶ機会となりました。

PHASE2
店舗の実態調査から課題を抽出。新たな人事制度のための組織改革へ。

新卒採用と並行して進められたのが、各店舗の実態調査。現状の店舗経営の問題点を洗いざらい浮き彫りにすることで課題を抽出し、そこから問題解決のための人材の確保、研修、教育の方向を探るためのものであった。売上、利益、客単価、来店客数、原価、人件費など飲食店でよく使われる指標に加え、後々の教育ツールとなることを想定した独自指標をグラフ化し、「DATA COLLECTION」として編集。また全店を訪問し、店内の様子、社員の動きや接客、働きぶりなどをチェック。観察により集めたデータをエビデンスとしつつ、ニーズや課題を抽出していった。そして、店舗のブロック化による組織改革に着手。全体を3ブロックに分け、それぞれにブロックマネージャーを置き、マネージャーが社員一人ひとりに向き合い、評価のフィードバックとともに、これからの目標づくりをコーチング。
これによりフェアな処遇と社員一人ひとりの成長を促す人事評価と個別面談の方式を確立。報酬も成長速度を加味した弾力的な運用を再規定、分かりやすい表現で公開することにより社員の成長欲求を刺激していった。

エリアマネージャー兼人事部長

新入社員研修からマネージャーのコーチング、ビジネス・スキルトレーニング、さらにはロールプレイングによる成功イメージの共有、各人の日報を介してのコーチングなど、計算されたプログラムによって、確実に社員がスキルアップをしています。実際、その成果が大きく各店舗の売上アップにつながっています。

PHASE3
いい人材がいる魅力的な会社がさらに良い人材を呼ぶ、好循環へ。

プレシャス・タイムによるA社への支援がスタートして1年半。新卒採用の成功を皮切りに、早期戦力化を実現する教育研修の実施から、社員の意欲・成長を促す人事制度の作成まで、多くの成果を挙げてきた。しかし、今回の支援のコアとなったのが、企業における中枢神経としての人事部の体制づくりであった。A社の経営と直結した人事部の機能と役割、それを最大限に発揮するための組織の構築。実際、プレシャス・タイムのコンサルタントが人事部長としての業務を一時的に引き受けながら、A社の人事部長候補や人事部メンバーをコーチングし、A社の人事を担う体制を作り上げた。現在、プレシャス・タイムは人事部長を兼務したコンサルティングから徐々にフェードアウトし、顧問としての立場に移行を進めている。次のフェーズはプレシャス・タイムが提供した方法に基づいて、A社の人事部が自らの手で採用・教育・人事制度の運用、組織デザイン等々人事の機能を全うしていくこと。完全であることよりも、ベター論で現場を回し、表面化する課題を吸い上げて、さらにベターな方法へとシフトしていく方向で進められている。これもまたプレシャス・タイムが提示している方法論の一つである。

人事部新卒担当者

まだまだ道半ばですが、続けていけば、必ずいい人材が集まる魅力的な会社になっていくと確信しています。“人材を競争力の源泉に”という想いも確実に実現できると思います。プレシャス・タイムと取り組んできた1年半の間に、人事の実務経験がなかった私は、多くのことを経験し、学びました。これからは人事のプロとして、自分たちの力でこのベクトルをより太く、長くしていかなければと思っています。

エリアマネージャー兼人事部長

プレシャス・タイムとの取り組みは人材コンサルというより経営コンサルに近いものでした。人材戦略は経営戦略に直結していると、改めて再確認。プレシャス・タイムからのコンサルティングは、すべて腑に落ちる指摘や取り組みであり、毎日新鮮な気づきの連続でした。私たちが進むべき将来への道筋が明快に見えてきたときには感動さえおぼえました。実際、今、当社でしか機能しない独自の採用・教育・人事制度とその運用が確立されようとしています。この独自性こそがやがて当社の確たる競争力を生み出すと確信しています。

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